Chaque perte a une cause, et un coût.
Le TOTEM dit d'où elle vient. COÛTS dit où elle se paie. On agit toujours sur la cause, jamais sur le coût.
L'approche des pertes se termine par une décision : sur quel axe du TOTEM l'équipe dirigeante investit en premier, avec quel outil, pour quel gain visé.
Les gaspillages se voient au poste de travail : les sept familles du Lean, les irritants du quotidien. Ils ouvrent les yeux.
Les pertes se suivent de leur cause jusqu'au compte d'exploitation. Elles font décider.
Une perte se range là où l'équipe en parle chaque semaine, dans l'une des cinq dimensions. Et l'outil qui la traite est déjà sur la table : c'est l'un des quinze.
TOTEM × COÛTS : d'où vient la perte, et où elle se paie
En ligne, les cinq dimensions du TOTEM : la cause. En colonne, les cinq compteurs COÛTS : ce que ça coûte. Un exemple par dimension.
| TOTEM ↓ · COÛTS → | CClients et revenus | OOutils et moyens | UUnités perdues, refaites ou immobilisées | TTemps des personnes | SSurconsommations et achats |
|---|---|---|---|---|---|
| TTribuDouze départs subis par an sur soixante gestionnaires | Relation client rompue, résiliations | Capacité inutilisée pendant la vacance | Dossiers repris après erreur des nouveaux | Tutorat, montée en compétence, heures sup des anciens | Annonces, cabinet, formation externe |
| OOrientationsCap flou : 40 % des objectifs d'équipe sans lien avec le plan | Offre à côté des attentes, réclamations | Moyens acquis pour des activités non prioritaires | Travail produit sur des sujets qui ne comptent pas | Réunions de réalignement, gestion des réclamations | Gestes commerciaux hors priorités |
| TTactique4 200 dossiers de crédit transmis incomplets par an | 84 crédits perdus, frais de dossier offerts | Dossiers repris, allers-retours agence et back-office | Contrôle, relances, collecte des pièces | Remplacements liés à l'usure de l'équipe | |
| EÉvolutionLa même panne cinq fois en douze mois, jamais traitée à la racine | Retards répétés chez le même client | Cinq interventions au lieu d'une | Reprises répétées | Cinq résolutions au lieu d'une, réunions de crise | Pièces et prestataire appelés à chaque fois |
| MMoyen termeQuarante projets IT en parallèle, deux abandonnés à 70 % | Fonctionnalités promises non livrées | Licences et environnements payés pour des projets arrêtés | Jours-homme engagés perdus | Changements de contexte, réunions de suivi multipliées | Prestations engagées perdues |
Quatre étapes, du tour du TOTEM à la décision
L'état des lieux
Faire le tour des cinq dimensions avec l'équipe et son manager : gaspillages au poste, irritants, cadrans du rituel. On ne chiffre rien encore. Sortie : une liste brute.
Les pertes principales
Pour chaque relevé, la question « d'où ça vient ? » jusqu'à la cause. On range la perte principale dans la matrice et on nomme l'événement compté.
L'arbre et les euros
De chaque perte principale aux feuilles COÛTS : heures × taux, arrêts × débit, unités × coût, clients × marge. Chaque feuille chiffrée en euros par an.
L'assiette, le gisement, la décision
L'assiette est le total des pertes chiffrées ; le gisement, la part qu'on peut reprendre selon le moyen engagé. La matrice se lit par ligne (où naissent les pertes, l'axe à allumer) et par colonne (où elles se paient, l'urgence).
« Nous investissons d'abord sur cet axe, qui porte x % de l'assiette : nous allumons cet outil, avec z k€ de gain visé par an. L'axe suivant vient ensuite ; les autres attendent l'état des lieux suivant. »
Un axe sans perte chiffrée n'est pas un axe sain. C'est un axe qu'on n'a pas encore instruit.
Sur les onze dernières missions du cabinet, sept pertes principales étaient en Tactique, trois en Tribu, deux en Moyen terme, une en Orientations ; le temps des personnes était touché dix fois sur onze. C'est là que le TOTEM a déjà fait ses preuves, et c'est aussi un message : les causes stratégiques entrent souvent par la porte de la Tactique.