La performance se perd aussi entre les équipes.
Vous dirigez un comité de direction, ou vous encadrez des managers. Votre équipe fonctionne, et un travail sur elle ne vous paraît pas prioritaire.
Ce qui se joue dans votre équipe impacte pourtant l'organisation qu'elle pilote. La manière d'arbitrer, d'échanger et de traiter les sujets transverses est reproduite par vos N-1, jusqu'aux équipes de terrain. En réalignant votre comité de direction, toute votre organisation se transforme.
Le leadership, le team building et le coaching travaillent l'individu, ou l'équipe, sur quelques journées parsemées dans l'année. Nous appelons cela l'effet Red Bull. Le moment est bon, l'énergie est là, puis vient l'atterrissage. Quelques semaines plus tard, tout est retombé et rien, ou presque, ne perdure.
Le conseil en organisation, lui, apporte des méthodes construites ailleurs, le Lean, l'agile, aujourd'hui l'IA, qui arrivent sur les équipes plutôt qu'avec elles. C'est une ingérence méthodologique, imposée, à laquelle les opérationnels répondent souvent : « nous ne sommes pas Toyota, Spotify ou les GAFAM ». Le rejet de greffe suit, et les études confirment que trois quarts de ces démarches échouent.
Le paradoxe de la transformation. Quand un cabinet de conseil vous propose une transformation culturelle, il vous envoie souvent deux experts, un en méthodes de performance et un en leadership. Ces deux personnes vous démontrent qu'elles n'ont pas réussi à intégrer deux dimensions indissociables, alors que c'est exactement ce qu'elles demandent à vos leaders et managers de faire.
Elle passe par un rituel d'équipe de quarante-cinq minutes par semaine, où l'on partage et oriente la performance. Un rituel presque sacré, selon le mot d'un client. Il vaut pour un comité de direction comme pour une équipe de terrain, et chaque équipe l'ajuste avant de le transmettre elle-même.
Les cinq dimensions du rituel sont les cinq dimensions de la performance de l'équipe, et de l'organisation. C'est ce qui permet à la démarche de changer d'échelle en conservant le même langage, et d'aligner toute l'organisation sans que personne ne l'ait imposé.
Votre comité de direction travaille sa propre dynamique et sa performance d'équipe, et pas pour elle-même. Mieux coopérer au sommet change tout ce qui suit.
Le rituel se diffuse d'équipe en équipe. Les cinq dimensions travaillées dans le rituel sont les cinq dimensions de la performance de l'organisation.
Les deux niveaux, équipe et organisation, sont travaillés simultanément. L'organisation choisit les axes qui la concernent le plus, et la cohérence tient parce que tout le monde fonctionne de la même façon.
Chaque dimension s'appuie sur trois outils, quinze en tout. Le premier de chaque dimension est celui par lequel une organisation commence.
| L'outil | À quoi il sert |
|---|---|
| Tribu · le vécu réel Relier · Leadership et performance managérialeLa direction dispose d'une lecture vivante et à jour du moral et de la charge des équipes, pas d'une enquête vieille de plusieurs mois. | |
| La carte de santé | Suivre chaque semaine le moral et la charge de chaque équipe, à l'échelle de l'organisation. |
| Cœur Cerveau Corps | Développer un leadership incarné, par les trois centres du leadership, dans chaque équipe. |
| Les Valeurs | Traduire les valeurs de l'organisation en comportements observés dans chaque équipe. |
| Orientations · le cap aligné Guider · Stratégie, de la vision à l'exécutionLes managers connaissent les axes stratégiques et peuvent les citer. Chaque équipe relie ses priorités du moment aux axes de l'organisation. | |
| Le Cap | Aligner la vision sur l'exécution, de la direction jusqu'au terrain. |
| Le scan | Lire l'environnement et ses tendances pour nourrir la vision. |
| Le SWOT-X | Décider et arbitrer les axes stratégiques à chaque niveau, sur un diagnostic partagé. |
| Tactique · les indicateurs croisés Organiser · Pilotage de la performance des activitésUn « taux de service » veut dire la même chose dans toute la maison. Les problèmes aux interfaces entre les équipes sont visibles et traités. | |
| La VOX | Écouter les quatre voix, clients, business, employés et partenaires, pour ajuster les enjeux. |
| La chaîne de valeur | Piloter la performance en transverse, entre les directions, jusqu'au client. |
| Le SQCDVP | Décliner les indicateurs à chaque niveau, sécurité, qualité, coût, délai, volume, personnes. |
| Évolution · l'amélioration partagée Progresser · Amélioration continue : Lean, agile, IALes problèmes du terrain remontent au bon niveau et redescendent résolus. Un problème résolu dans une équipe profite aux autres. | |
| L'ECAR | Résoudre les problèmes avec méthode, enjeu, constats, analyse, résolution. |
| IDEE | Faire émerger et engager les idées, de l'imprégnation à l'engagement. |
| Les apprentissages | Capitaliser et partager les bonnes pratiques, d'une équipe à toutes les autres. |
| Moyen terme · la charge arbitrée Projeter · Programmes, projets et portefeuillesChaque équipe pilote ses projets dans sa revue régulière. La direction voit la charge réelle des projets avant qu'elle ne devienne un problème. | |
| Le pilotage des charges | Mesurer la capacité réelle des équipes face aux besoins, avant la surcharge. |
| Le portefeuille de projets | Piloter l'ensemble des initiatives, programmes et projets de l'organisation. |
| La charte projet | Cadrer chaque projet et mesurer son rythme d'itération : livrer, montrer, s'adapter. |
★ L'outil par lequel une organisation commence, dans chaque dimension.
Aucune organisation ne les installe tous, et aucune ne les installe dans cet ordre. Le diagnostic dit lesquels allumer en premier, et l'organisation choisit les axes qui la concernent le plus.
Le TOTEM dit d'où vient une perte : l'une des cinq dimensions, l'un des quinze outils. COÛTS dit où elle se paie : clients et revenus, outils et moyens, unités perdues, temps des personnes, surconsommations. L'approche se termine par une décision : sur quel axe investir en premier, avec quel outil, pour quel gain.
L'approche des pertes →Nous vendons bien une méthode, nous aussi. La différence tient à ce qui se passe quand nous ne sommes plus là. Nos méthodes arrivent inachevées, les équipes les terminent, et les équipes qui pratiquent parrainent celles qui commencent. Ce que nous regardons n'est pas le taux de déploiement mais le taux d'appropriation, et notre travail est terminé le jour où les équipes n'ont plus besoin de nous.
Par le diagnostic en ligne. Quinze pratiques, deux regards, celui de l'équipe et celui de l'organisation, et une photo de votre situation en quinze minutes. C'est la première étape de la démarche, et elle est gratuite.
Elle commence toujours par le diagnostic, et chaque étape est dimensionnée avec vous. Les charges indiquées sont celles d'une démarche complète.
Touchez une étape pour la déplier.
Et si quarante-cinq minutes par semaine transformaient profondément votre équipe ? Marc dirige une business unit de trois mille personnes : marge dans le rouge, comité de direction qui se réunit beaucoup et décide peu, meilleurs éléments qui partent. Un soir, il décide de ne changer que sa réunion hebdomadaire. Une fable que l'on dévore, puis une méthode que l'on applique dès la semaine suivante.
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Le rituel se diffuse d'équipe en équipe, et les cinq dimensions travaillées dans le rituel deviennent les cinq dimensions de la performance de l'organisation. Comment une équipe parraine la suivante, et comment l'organisation entière finit par parler le même langage.
Équipe et organisation travaillées simultanément : les quinze outils, les cinq dimensions, le diagnostic qui dit par où commencer, et la cohérence qui tient parce que tout le monde fonctionne de la même façon.
L'autonomie des équipes est un Graal poursuivi depuis un demi-siècle, des cercles de qualité aux équipes autonomes. Beaucoup d'entreprises se sont tournées vers l'entreprise libérée ; certaines ont réussi, beaucoup ont rebroussé chemin. Pourquoi tant d'échecs ? Ce livre réconcilie ce besoin de libération avec la réalité des organisations : la voie de l'entreprise alignée, en lien avec le terrain.